检验一室的“领头雁”

　　在质检中心，有一支肩负着公司原油进厂质量监督、四大生产厂全流程中控分析、成品出厂检验及安全分析等重任的专业队伍——检验一室。他们岗位多、覆盖广、标准严，是典型的“重负荷”运行单元。

　　作为这支150余人团队的“领头雁”，徐春艳始终以制度为桨、以创新为帆，带领团队锚定“数据准确性、及时性、真实性、权威性”的目标，在流程优化、机制重塑、能力提升上持续发力，构建起严密高效的质量保障体系，为公司高质量发展筑牢分析基石。

矩阵驱动   高效统筹

　　面对任务繁重、岗位密集、项目交织的管理现实，徐春艳没有沿用惯例，而是主动破局，带领团队构建起支撑“四性”目标的“四型”管理矩阵——即“安全型、服务型、学习型、创新型”。

　　“不能等问题来了再处理，而要提前把路铺好，把人练强。”她常说。为此，她聚焦制度梳理、流程优化和能力建设三大重点，推动岗位流程标准化、分析方法常态化、技能培训模块化，实现管理链条和技术链条协同发力。

　　“四型矩阵”机制运行后，检验一室逐步构建起“稳扎稳打+持续优化”的运行格局。2024年以来，团队完成产品分析方法系统评估，梳理形成20余项改进措施；成立专项攻关小组，完成了低硫船燃、炭黑原料油金属、裂解轻石脑油钠离子等生产急需分析方法的开发，保障了产品及时检出、数据可靠。

网格落地   精准管理

　　技术管理不到位，是传统检验体系中最容易出现“真空地带”的环节。为此，徐春艳提出“技术网格化+分级管控”的双轮驱动模式，将上百个分析项目划格分区、层层分解，落实到具体岗位、具体人员，推动从“岗位有责”到“项目到人”的管理转变。

　　每个网格由一名技术骨干牵头、一名青年员工协同推进，层级覆盖技师、主任技师、技术员三类人员，不仅责任明确、任务细化，也有效激活了青年人才的“自主成长机制”。“每个人既是操作者，也是监督者。”她引导班组定期开展“交叉互评”，以“互查+互助”的形式夯实基本功、规范每一个细节，让质量意识贯穿分析全流程。

　　这一模式落地后，检验一室的技术触角深入分析全过程，实现了从“管岗位”到“管项目”的跃升。实验室管理体系顺利通过CNAS扩项与复评审，13项能力验证结果全部“满意”，持续保持“外部抽检零问题”的纪录，真正做到了“每一项检验都有根、有据、有责”。

实战锤炼   快速响应

　　作为一线管理者，徐春艳深知，制度与机制最终要落脚在“干得出来、顶得上去”的队伍战斗力上。徐春艳围绕公司炼油产品结构调整战略，统筹检验资源，组织精干力量全力保障重点项目落地：炭黑原料油油浆、船用残渣燃料油、低排阳极用石油焦、预焙阳极焦、负极焦系列产品等17项全新分析方法及时建岗，岗位覆盖精准高效。截至目前，完成新产品出厂检验125批次，为公司市场拓展提供了数据支撑和决策依据。

　　与此同时，她推动开展“找茬式”操作培训，现场找差距、拍视频、做比对，围绕“看得见的细节、看不见的误差”展开案例教学。很多员工说：“这是第一次真正明白，哪怕一个洗涤步骤不标准，也可能导致整个数据失真。”培训不再是“一讲了之”，而是一次次“触动”和“唤醒”。

　　如今，这套“训练有方、拉得出、扛得住”的团队，不仅在突发任务中反应迅速、调配有序，也在日常检验中日趋标准化、流程化，成为保障公司产品质量稳定的重要依托。

她管理团队，不是居高指挥，而是冲锋在前；不是言辞激昂，而是躬身力行。徐春艳和她的团队，正以“四性”目标为坐标，以实践为笔，以数据为墨，书写着“实干为舵，勇进为帆”的高质量检验答卷。