攻坚有术 精准施策见成效

　　暮色四合，公司企业管理部办公室常有一盏灯亮着。光影略过虞昊专注的脸庞，他盯着电脑屏幕上的数据，时而敲击键盘，时而凝神沉思。从对专业名词一无所知的新手，到如今游刃有余的业务外包主管，虞昊用决心和自律，走出了一条从“整合优化”到“转自干降本”的精细化管理之路。

“小散乱”整合“跑断腿”

　　2022年春，乍暖还寒，橡胶厂生产区内机器轰鸣。“刘主任，丁苯包装和在线清理这两项业务的管理界面是怎样划分的？”虞昊拿着合同文本赶赴现场，认真询问装置负责人。

　　这是虞昊全面接手业务外包工作的第一年，他一边虚心请教，一边详细记录，把作业流程和管理界面了解得清清楚楚。

　　“虞工，不是我们不支持，业务外包模式运行多年了，整合万一出乱子，影响生产谁负责？”一次整合推进会上，车间负责人说出顾虑。虞昊摊开调研数据，语气平和而坚定：“整合不是添乱，而是通过合规管理提高效率，对公司来说可减少一笔不小的开支。”他依据总部业务外包指导意见，以及“小、散、分”合同的要求，针对现场考察情况逐一分析，拿出初步整合方案，赢得了相关人员的理解与信任。

　　虞昊以“依法合规”为基石，按照业务实施范围和管理效率最大化要求，“跑断腿、磨破嘴”，对橡胶厂外包业务进行整合，项目数由原来的7项压减至4项，将整合理念从文件落到现场，实现了“1+1>2”的协同效应。

“转自干”谈判不妥协

　　2022年8月，公司组织人员赴天津石化开展外包转自干工作调研，虞昊主动请缨。他事先将问题记在本子上、刻在脑海里。调研期间，他利用推介会、座谈会，甚至是走路和就餐的间隙，虚心请教业务外包管理、运行和评价等问题，并向兄弟单位取经。

　　调研归来，他仔细梳理承包商人员配置和工作负荷，发现一些外包项目存在转自干的潜力，大胆向公司提出了厂容监察巡检、部分“三剂”搬运、绿供除灰脱硫运行等项目转自干的想法，得到公司的认可和支持。

　　面对公司业务外包管理现状，虞昊聚焦人力资源管理、基础管理、安全环保、合同履行等方面，编制了包含19项内容的评价表，每季度组织评价，发现问题及时预警并督促整改。他还牵头开展全覆盖的业务外包承包商二方审核，确保承包商管理体系与公司相关管理体系一致。

　　“虞工，按你们的方案，我们前期投入的各项费用要打水漂了，你们得补偿！”2024年深秋，厂容监察巡检业务转自干谈判气氛凝重，承包商负责人语气强硬。虞昊目光坚毅地望向对方：“您的难处我们理解，该补偿的经过专业审核我们会认可，但严格按照法律法规和合同约定办事是谈判的前提。在原则性问题上不可能让步，也请您理解。”最终经过多轮艰苦谈判，寻求到了在规则范围内的最优解，顺利完成了事项交接与外包业务转自干。

“铁算盘”打出“降本账”

　　随着锂电池隔膜料市场需求大增，落后的手工包装成为产能瓶颈，而且包装成本居高不下。2023年9月的一天，虞昊测算发现包装费用和承包商人工成本直接关联，他立刻汇报：“只有去现场了解包装流程，摸清岗位人员数量，才能找到压减成本的空间。”部门经理当机立断：“走，现在就去！”

　　两人直奔包装作业现场承包商班组。实地调研，采集数据，分析流程，虞昊精准掌握了外包业务第一手资料。凭借这份扎实的数据和调研报告，在与承包商谈判时，虞昊底气十足：“根据我们掌握的情况，在保证安全和质量的前提下，包装单价完全有大幅下降的空间……”虞昊有理有据、入情入理的双赢讲解让承包商心服口服。最终，新方案顺利推行，实现了产能增长与成本下降的良性循环，近三年锂电池隔膜料包装单价降幅达50%。

　　坚持零基测算原则，逐项分析外包业务，让数据说话，让效益落地，虞昊用“铁算盘”打出了“降本账”。