——访原扬子石化公司董事长、总经理彭哲春

　　在扬子石化成立20周年的时候，我们曾读过彭哲春的《赢 在战略》，给人的印象特别深，很受震撼。文章的第一句话就是“扬子二十年赢了，赢在战略。”他提出的“宜烯则烯，宜芳则芳，宜油则油”的生产经营战略和 油、化、纤相结合、以内涵为主的发展改造战略，至今仍然在指导着扬子石化的生产经营和改造发展工作。彭哲春和当时的领导班子一起还曾提出过著名的“八大战 略”，这八大战略引领着扬子石化取得了一个又一个令人瞩目的成绩。

                                    不善谋大局者不足以谋一域

　 　日前，在扬子电视台的演播厅里，彭哲春接受了记者的采访，当记者问到在什么样的情况下您提出这些关系到扬子石化前途和命运的战略决策时，他谦逊地说： “扬子公司是改革开放的产物，公司的绝大部分装置从国外引进，不仅引进了先进的技术，而且引进了成套的设备，在这种情况下来建设扬子，涉及国外国内，各个 方面对扬子的发展十分关注。这样，我们需要仔细地研究扬子如何应对当时的局面，如何积极地开展工作。我记得当时在现场施工的职工和外来的施工队伍总数有五 万多人，如何把设备安装、施工技术各个方面的力量很好地融合在一起，就需要从战略的高度来考虑，因为建设的时间很紧迫，每一套装置都有建设进度，都有建设 投产的控制点，所以很自然的就想到了一个关键问题：要从战略上入手。说战略，是因为它具有全面性、长期性、抗争性和刚韧性，从战略入手，就可以统筹全局， 把各个方面的工作有序地开展起来。在这样一个大背景下，我们领导班子集中职工的智慧，提出了八大战略：规划发展战略、发展改造战略、经营战略、资源资金多 元化战略、流动战略、稳定战略、人力资源开发战略和精神文明战略，这八大战略有声有色地把扬子公司各个方面的工作开展了起来，取得了好的效果。譬如，我们 投产成功以后，紧接着扬子公司装置要达标，如何达标？我们把功夫放在了稳定队伍、稳定职工、调动一线职工积极性上，使我们装置达标很快地得以实现。达标完 成之后，我们跟国外有些先进大公司进行技术交流，也欢迎他们到扬子参观，从而使我们充分地考虑到扬子该如何发展。记得在1992年，我们就提出了扬子未来 要建设100万吨乙烯、100万吨芳烃、100万吨塑料、100万吨PTA、1000万吨炼油这样一个大的发展战略构想，向中石化陈锦华总经理、盛华仁副 总经理作了汇报，他们非常支持。我们就在这样一个大背景下一步一步地向前闯，创出了我们扬子人的发展战略。我们第一轮乙烯改造、第二轮乙烯改造抓住了机 遇，很快地实现了改造目标。实际上，扬子公司从1992年就进入了发展的快车道，以此为动力，改造发展增效益，然后再发展。尽管扬子建设是靠借贷款起家 的，当时，我们借了8.73亿美元、620亿日元、1亿马克和人民币5.8亿，按当时的汇率算起来是51亿，但我们仅仅用了9年的时间就还清了借款，还款 时本利150多亿，相当于原来借款的3倍，全部还清，从这一点来讲，扬子人引以为傲。后来，我们进一步发展，在1996年资产负债率降到了40%以下，合 计资产已达到200多亿元，上了一个新的台阶。”古语说：善谋者谋势，不善谋者谋子。势，就是大局；子，就是局部。善谋者，注重从全盘、大局考虑问题。善 谋者谋大局，不善谋大局者，也不足以谋一域。正是从这个意义上说，扬子做到了。 

                                             下活合资合作这盘棋

　 　作为一名企业家，彭哲春注重放远目光，更注重让企业开阔视野，走向高端，赢得发展。因此，他致力于与国际一流公司的合资合作，开辟了扬子石化乃至中石化 发展史上合资合作的新篇章。当记者问他是在什么时候开始谋划扬子石化合资合作这盘棋的，合资合作又给扬子石化带来了什么样的发展变化时，彭哲春说，“我们 从1992年就开始了合资合作，与德国巴斯夫谈所谓‘小扬巴’，合资合作建设苯乙烯、聚苯乙烯装置，从1992年开始一直到1994年，我们相互之间进行 谈判，然后成立了‘小扬巴’，小扬巴的建立为扬子公司更大的合资合作奠定了基础。通过‘小扬巴’的建设，为合资合作积累了经验，让我们了解了巴斯夫的一些 战略思路、合作条款和要求，为后来更大的发展——‘大扬巴’的合资合作奠定了基础。我们合资合作的目的在于解决资金、技术和先进的管理经验不足的问题，在 当时那样一个大背景下，如果扬子单独申请建设100万吨乙烯，我们感到不可能，只有通过合资合作途径来提升和发展自己，而且通过跟巴斯夫谈判合资建设，为 全国合资合作的模式提供了示范。譬如股权50对50，当时我跟国家计委主任陈锦华和中石化总经理盛华仁一起向李鹏总理汇报，把这样一个50对50的股权定 了下来，后来在全国好些个企业对外合作中都基本上按50对50这样一个比例来进行的，我们是最先的一家，而且规模也是最大的。由于跟巴斯夫进行合资合作， 我们把它的先进技术也引进了，更重要的是，把它先进的管理也带到了扬子公司。当时，我们有一个重要的目的，就是要把它先进的管理拿来改造扬子公司，对我们 扬子公司一些旧的管理进行改造。对扬子公司管理最突出的是培养了职工队伍，对职工培训、对职工考核，对资料的管理尤其是信息化这部分，对我们提升很大。由 于这样一个管理提升，为扬子公司培养了大量的优秀人才。这些优秀人才都在扬子公司和石化系统产生了很大的作用。不仅如此，他们的思维方式、工作方式、生活 方式都有了大的改变，在全球化这样一个过程中很容易适应，而且发挥了自身很大的作用。这样，为扬子培养了一大批优秀的人才。”

                                            坚持发展是硬道理

　 　今年是中国改革开放30周年，又是扬子石化成立25周年。在目前形势下，扬子石化该如何把握发展的机遇？彭哲春认为，扬子公司就当前来讲，应当以这样一 些战略构想来考虑问题，就是要以集约化、深度化、精细化来作为发展的主导思想，要提高核心竞争力，要对资源进行充分的优化利用；要在产品特色化、环保清洁 化、成本集约化上狠下功夫，同时对目标市场要形成产品链，要体现独特的执行力，而且在发展方面一定要采用一流的技术、产品品牌要著名，产品要有高附加值， 吨产品的利润要大。要从这样一个出发点出发，只有这样，才能使扬子公司有竞争力，立于不败之地。他说：“如果我们扬子公司当前改造、发展停留于一般的水 平，我们就会失去竞争力，失去我们以往技术优先、创新的优势，所以，我认为，当前扬子公司应当把职工的积极性很好地调动起来，激发每一个职工进行创新，主 动地向中石化、江苏省和各个方面寻求支持，开拓我们进一步发展的层面。正如邓小平同志所说：发展是硬道理。失去发展就意味着逐渐地衰退。我相信，我们扬子 公司有这样一个好的班子，这样一支好的队伍，是能够开创出新局面的。”
　　彭哲春最后坚定地说：“今年是改革开放30年，扬子公司是改革开放的 产物，也是一个改革开放小的缩影。没有改革开放，扬子公司就不可能引进专业技术，也不可能成立扬子公司。改革开放促进了公司向前发展，扬子公司职工接受了 这样一个改革开放的新事物，所以在工作、生活、思想上都起了大的变化，视野更宽了，思想更活了，职工受益了，扬子石化生机勃勃的凸现，这就是一场变革。”